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串亭燒烤的創始人丁一分享三個失敗的底層邏輯

時間: 2018-02-26 12:27 點擊:

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近日,一位清華MBA畢業、卻放棄百萬年薪跨界做燒烤的餐飲老板——串亭燒烤的創始人丁一,就結合餐飲創業的不同階段,分享三個失敗的底層邏輯。

 

成功無法復制,失敗卻令人警醒。愿你在餐飲創業的路上,少走一些彎路,少跌一些別人用真金白銀砸出來的坑。

 

 

串亭燒烤的創始人丁一

 

1

 

定位一個別人沒做過的市場,99%是自嗨、作死

 

這些年餐飲老板們學的最多的,當屬定位。在普遍認知中,定位是個“一本萬利”的事,不只在餐飲,在所有商業領域都是。

 

最經典的案例就是王老吉,通過定位,把一個很普通的產品,變得高度的差異化,并且滿足用戶的痛點,占領顧客的心智(喝涼茶只和王老吉),最終重新定位競爭對手(飲料分為兩種,不上火的王老吉,和上火的其他飲料)。

 

深刻研究定位,有利于形成后發優勢,從智商的角度去碾壓其他人。所以很多跨行做餐飲的小白,創業的初衷就是:“現在的餐廳太SB,總有用戶的需求滿足不到,所以我要去定位他們沒發現的藍海市場,做差異化”。

 

但是真的存在這么一個藍海市場,讓你通過定位就可以“一本萬利”么?先看兩個案例。

 

案例1:小龍蝦SM主題餐廳

   

第一個案例是賣小龍蝦的SM主題餐廳,小龍蝦是很火爆的單品,SM也很獵奇,推出后一時間顧客趨之若鶩,從吸引大家眼球的角度看,算是成功的。

 

 

 

但顧客吃飯的場景,分為快餐、聚會、宴請等等,做性文化觀光,不是餐飲業常見的消費場景。所以這樣高度差異化的定位,賺足了噱頭,顧客卻沒有再次消費的理由。

 

案例2:小肥羊夏日清爽薄荷鍋底

 

清爽薄荷鍋底推出的邏輯是:

 

1、夏季是火鍋淡季,因為吃火鍋太熱了(用戶痛點);

 

2、那么如果推出一款吃起來不熱反而感覺清涼的產品,那么夏季吃火鍋就不是問題了(找到空位)。

 

 

 

最后賣的非常不好,因為火鍋吃的就是熱鬧,冰涼薄荷聽起來怪怪的,違背了火鍋的基本屬性,高度的差異化?雌饋硎钦业搅艘粋空白市場,但是這個市場的消費者也幾乎是空白的……

 

小結1:

 

通過以上兩個案例,給那些想在定位上脫穎而出的、跨行創業者一個忠告:餐飲是一個紅海市場,很多招式都已經被人玩過了,如果你選擇一個沒有人玩過的招式,可能99%是自嗨、作死。

 

差異化可以,但是要看清楚你差異化是為了引流,還是持續盈利?是短期的,還是長期的?創業者們,沒有誰比誰聰明,千萬不要陷入自嗨,以為自己發掘了什么了不得的市場。在這個競爭激烈的時代,對定位一定要有謹慎的審視。

 

2

 

生意好就能盈利、融資、開分店?太天真!

 

創業者做起一家店之后,就開始規劃戰略,最常見的想法,就像周星馳電影《食神》里的一句臺詞一樣:

 

“如果是我,我就一間變兩間、兩間變四間、四間變八間、八間變十六間,然后就上市、融資,跟著炒股票,到時候我TM就賺翻了!”

 

 

 

生意好,就以為自己的產品服務模式都沒有問題,然后就想著擴大盈利、開分店,融資,進行瘋狂的復制,最后變成餐飲帝國……這種想法實在是太天真。

 

因為從生意好到能盈利,從能盈利到開分店,從開分店到獲得更多盈利,每一步都有無數的bug,并不是一個理所當然、邏輯自洽的鏈條。

 

我們來仔細梳理這個鏈條,就會發現其中有太多問題:

 

問題1:生意好,就代表產品、價格、服務有競爭力

 

這個當然是錯誤的,決定你生意好不好,最重要的因素,不是你自身的競爭力,而是市場的供需關系。

 

比如你的餐廳懸在一個特別好的位置,競爭不是特別大,那么只要產品做得不是特別次,生意就會好。但這并不代表跟同行相比,你的產品、價格、服務具有很大優勢。

 

問題2:生意好,就能盈利

 

生意好,不代表能盈利,這其實是很多初入餐飲行業的人看不透的。

 

生意好就是人多,但是人多,賬能不能算過來,是兩碼事。比如在北京最繁華的商圈三里屯,周邊人均都是上百,你開了一個麻辣燙,人均20,以低價競爭的策略生存,生意肯定好。但房租成本高,賣再多,算下來也很難盈利。

 

大家都知道外婆家、綠茶的故事,翻三次臺的時候還不盈利,到翻第四次臺才能盈利,所以客人多,和盈利,不是一個理所當然的鏈接。

 

 

 

問題3:如果單店盈利,開分店也能盈利

 

這個答案也是否定的,因為每一家店都有它自己的成本結構特點,除非你能夠找到一個地方跟你現在選址的成本、人流量完全一致的地方,但實際這樣的地方是不存在的。

 

如果忽略了這一點,貿然開了分店,那么客群、成本結構都不一樣,經營策略也不一樣,相當于二次創業。

 

所以,如果要開分店,先研究清楚,第一家店的盈利模式是不是具有普適性、具有復制能力。

 

問題4:開的分店越多,就有越多的盈利

 

就算單店的盈利模式,適合很多分店,那是不是分店開的越多,盈利就越多呢?答案也是否定的。

 

因為即使你的餐廳高度標準化,餐飲都是一個人員密集的行業,那就意味著你要投入的管理精力特別大。

 

我經常跟很多人說,我在開三四家店的時候,非常爽,因為自己就可以管理,而且管理的非常好。但是到五六家店的時候,就不得不請一個區域經理,上來工資就是2萬塊,他還說要督導、培訓經理配合等等,同時,財務、采購這些人員也都出來了。

 

相當于一下子辦公室一年多了十幾萬的成本,而且這些費用花下去,最后還不一定比你一個人的時候管的好。

 

所以餐飲連鎖管理是一個大坑,在這種情況下,可能店開得越多越不掙錢。

 

 

 

問題5:每家店都盈利,就能獲得融資

 

正因為餐飲是個勞動密集行業,所以即使每家店都盈利,也不一定能獲得融資,因為在資本的眼中,餐飲就是很難復制,尤其是正餐。

 

問題6:融到資,就能快速拓展

 

就算你幸運融到資,就能全國開店么?這個環節也是有很多bug。

 

比如你是一個街邊店,復制起來會很困難,因為街邊店的選址是難以標準化的,每一個選址都不一樣,談下來周期都會特別長,開店計劃難以實施。

 

小結2:

 

所以回顧這個鏈條上的每一個環節,都會有各種各樣的坑,是我們這些從事餐飲時間不長,或者沒有親身體驗的人難以解決的。

 

但難以解決的更根本原因,是總覺得自己比別人聰明點,不相信這些坑。所以奉勸各位,向那些你“瞧不起” 的餐飲前輩們多學習,不要覺得這些坑你一定會解決的比他們好,要客觀審視自己的生意,避免天真的想法。

 

 

 

3

 

餐飲行業即將被收割,不變就等死

 

在這個瞬息萬變的商業社會,即使是做了十幾年的餐飲老炮,也有可能會在商業思維模式上,跟不上市場的需求。我最近就發現兩個明顯的現象。

 

1、單靠流量的餐廳很難活,優化效率和成本

 

以前做餐飲,是流量思維,不管線上線下,都想方設法獲得流量。

 

但前幾天我在朝陽大悅城(全國人氣最旺購物中心之一)巡店的時候發現,里面每一家餐廳的水平都非常高,從VI設計,到菜品結構,到價格,水平已經非常高,但只有4家餐廳生意顯著高于其他,剩下幾十家,上座率基本差不多。

 

所以,未來如果靠用戶體驗的差異化,獲得平均水平的流量、人氣,然后盈利賺錢,幾乎已經不可能了。

 

這種情況下,沒有什么后發優勢,即使有,也會在兩三個月內釋放完。所以我們要考慮怎么去優化內部效率、優化成本結構,在客流、人氣一樣的情況下,別人不掙錢的,但是我能掙錢。

 

 

 

2、餐飲行業即將被收割,商業思維要與時俱進

 

以往白手起家創業做餐飲,現在發家致富的故事特別多,但是未來將會越來越難,因為時代在改變,海底撈、九毛九、西貝的時代已經一去不復返!

 

以前還可以一邊發展,一邊積累資源,但現在餐飲行業資源越來越集中,無論從成本、規模、還是效益,留給白手起家的創業者的機會都并不多。而且我推測,餐飲行業已經成為一個即將被收割的行業:

 

第一個是食品供應鏈,比如中糧、首農,他們為什么要收割餐廳呢?

 

因為餐廳進入微利時代,對于餐飲企業來說生存很難,但是他們不怕,不掙錢也無所謂,因為可以在店里供應原材料,哪怕掙1%、2%,也是一個多出來的業務。

 

第二個是地產大佬,比如萬科、萬達等。

 

因為商業地產競爭到現在,大家紛紛把目光投向了最后一公里,商業地產更像是一個生活服務平臺,會引入一些餐飲品牌。你的餐廳不掙錢沒關系,通過你的餐廳引流,地塊可以升值。

 

 

 

 

第三個是資本,比如弘毅。

 

這樣的大財團可以收購各個品類的餐飲,搭建一個生態圈,包括前端、后端,通過生態的良好運轉,發現其中項目升值的機會,這種模式,資本本身也不是靠餐廳盈利多少來賺錢。

 

第四個是互聯網大佬,比如說美團、餓了么、阿里巴巴等。

 

他們跟餐廳合作,或者自己建立智能餐廳,實現線上線下新零售。

 

 

 

第五個大佬就是傳統餐飲大佬,比如說海底撈。

 

海底撈曾經也自創品牌,做小餐飲,布局生態圈,但是目前全國來效果不是十分理想,那么他就可能會通過收割其他的餐飲品牌進行升值。

 

小結3:

 

所以如果沒有這些前瞻性的思維,或者對餐飲產業清晰的認知,商業思維還停留在以前,那未來可能會非?鄲,因為以往的成就再也無法實現。但這就是時代對我們的饋贈,我們也要張開雙臂去擁抱。


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